Força de vendas e produtividade por Edison Talarico

Força de vendas e produtividade por Edison Talarico

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Uma equipe de vendas é uma força e, portanto, deve ser dimensionada com cautela.Para isso, deve ser estabelecido um modelo organizacionalque permita avaliar as vendas e a produtividade de todo o processo comercial.

De acordo com a visão dos especialistas Andris e Greg Zoltners e Prabhakant Sinha isso é possível mediante a implantação de uma metodologia dividida em seis partes – cinco delas relativas aos componentes da força de vendas e uma outra de impulsionadores da produtividade.

A. Componentes da força de vendas
Como primeira parte deve-se avaliar o Investimento na equipe de vendas. Busca-se mensurar os custos de pessoal (incluindo benefícios e recompensas aos vendedores e gerentes) e, de outro lado,os custos de apoio. Como, por exemplo, contratações, treinamentos, reuniões, equipamentos e sistemas.
A medição pode ser feita por meio da contabilidade.

Da minha parte, procuro entender os sistemas de remuneração fixa (30%), variável (40%), bonificações (30%) e de campanhas de premiação (120%). No contexto de apoio, avalio o número de dias de treinamento/ano por vendedor (10 dias/ano), critérios de reembolsos, e atualização tecnológica dos celulares, computadores e das intranets de vendas.
O segundo componente é a cultura da força de vendas. Procura visualizar como agem os vendedores e quais valores norteiam os processos de decisão. Deve-se entender o que impulsiona o sucesso de vendas e conhecer os heróis, as lendas e os critérios de comunicação social entre os membros das equipes.

Que tipo de conhecimento se faz necessário para uma boa apresentação e qual a temperatura comercial em termos de metas e superação dos concorrentes?
A medição pode ser feita mediante a aplicação de testes comportamentais (www.thomas internacional.com.br).
Desse modo, procuro saber o que acontece com o vendedor que não atinge a meta (60 dias), a frequência de reuniões diretivas com a equipe (mensal) e se a equipe está fora da rotina de trabalho (happy hour, futebol, churrascos).
Como terceiro ponto de análise, temos as Atividades da equipe de vendas. O que o pessoal faz para trazer os resultados? Como são trabalhados os processos de atração e de retenção de clientes?
Incluindo se aí a prospecção, análise de oportunidades, desenvolvimento de soluções, apresentações de propostas, negociação, manutenção e expansão de contas.

Nesse ponto, medem-se os resultados por meio de relatórios de etapas comerciais (funis de vendas) e por intermédio de salas de controle comercial (UTI de vendas).

Eu busco avaliar os números da carteira de vendas de cada vendedor, analisando o potencial de negócios e a quantidade de clientes ativos, inativos, potenciais e perdidos no trimestre.

Resultados dos clientes são o quarto ponto de análise. De que modo às necessidades dos clientes são atendidas de forma concreta e objetiva? Como agregar valor às vendas?

As políticas de precificação, es comerciais e acultura de planos emergenciais (Plano B).

descontos e de benefícios comerciais devem ser percebidas como justas e adequadas ao processo de troca comercial.

Podem-se avaliar as margens de contribuição praticadas, os índices de retenção de clientes (Churn), as pesquisas de satisfação, reclamações informais do cliente e índices de refação, atrasos, devoluções e de retrabalhos.

Com base nesses itens, avalio a performance de vendas em relação ao potencial de compra do cliente (share of wallet) e o índice de RFVC (recência, freqüência, valor potencial e categoria/mix).

Como quinto componente, os Resultados da Companhia, os números devem ser avaliados a partir
das perspectivas de curto, médio e longo prazo (3 anos).

Recomenda-se acompanhar os níveis de participação de mercado (share of market) e os fatores críticos de sucesso adotados pela empresa. A partir da minha visão, preocupo-me em avaliar se as equipes têm superadoas metas nos trimestres anteriores, a ampliação da carteira de clientes e a participação da curva de Paretto nos clientes A (80/20).

B. Impulsionadores da produtividade
Impulsionadores são as decisões básicas tomadas pelos gerentes, que afetam diretamente os cinco componentes descritos anteriormente. Temos quatro vetores: Pesquisa, estratégia, interação com o cliente e sistemas de vendas.No vetor Pesquisa são avaliados os dados de comportamento de compra de cada segmento.Assim, procuro avaliar os critérios de cadastramento dos clientes, a prática de pesquisa (anual) e a frequência de limpeza dos bancos de dados dos clientes (6 meses).

Quanto ao segundo impulsionador, estratégia, deve-se avaliar os critérios sobre o tamanho, a estrutura da força de vendas e as políticas de atração e retenção de clientes. A partir disso, busco avaliar a existência de algum documento de conhecimento formal de toda equipe, a possível gestão à vista de indicadores.

No vetor Interação com o cliente, devem-se conhecer os procedimentos na seleção de quem deverá atender o cliente. Procura-se saber o tipo de preparação exigida e o nível de autonomia que será delegada.No meu caso, procuro avaliar o nível de informação compartilhada com as demais áreas da empresa, a criação de sistemas multidisciplinares de contas (KAM) e a geração de programas de relacionamento na conta, com equipes de apoio. No último vetor, Sistemas de vendas, são estabelecidos os critérios de alinhamento dos canais de vendas, territórios, programas de remuneração, ferramentas de trabalho e de parcerias estratégicas.

Partindo de minha experiência, avalio as metas e os fluxos comerciais (workflows), detalhando as etapas de pré-venda, venda e pós-venda.Além de detalhar atividades, prazos críticos, indicadores, responsabilidades e pontos críticos a serem revertidos (gargalos).

Como você pode ver não existe mágica. Basta um bom planejamento e muita vontade de acertar.
Edison Talarico

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